Elogio della raccomandazione (nella storia)

Questo è un libro di storia scritto da un economista. Come tale, non soddisferà gli storici. Contiene delle idee molto interessanti. Non sono sicuro servano veramente ad interpretare il passato, ma sono forse utili per capire il presente.

La tesi del libro è molto semplice. In passato, l’uomo era molto meno capace di controllare la natura di quanto lo sia oggi. I superiori (i principals, dal re al più modesto proprietario di terre) non potevano sapere quanto i risultati dei loro dipendenti (gli agents, dall’ammiraglio al bracciante) dipendessero dal loro lavoro e quanto invece da eventi al di fuori del loro controllo. Erano incapaci di misurare la performance individuale. Questo problema esiste anche oggi, in alcuni settori specifici. Per esempio, rimane ancora relativamente difficile determinare quanto la produzione agricola dipenda dall’andamento del tempo o dal lavoro dei contadini. E lo stesso vale per i top managers, mutatis mutandis. È però facile monitorare la performance degli operai di fabbrica, o anche degli impiegati. Per risolvere il problema è necessario sviluppare delle regole specifiche di comportamento, cioè delle istituzioni.

Il libro di Allen interpreta alcune istituzioni del passato come risposte razionali e (più o meno) efficienti all’elevato livello di incertezza tipico delle società pre-industriali. Tenta anche di spiegare la loro trasformazione come risultato del progresso tecnologico a partire dalla Rivoluzione Industriale inglese (ossia dalla fine del XVIII in poi). Esso ha aumentato la possibilità di controllo della performance e quindi ha reso obsolete molte istituzioni tradizionali, che sono lentamente scomparse. Devo però dire che l’analisi di questa trasformazione è la parte più debole del libro e quindi il titolo è in parte fuorviante. L’autore è molto più interessato dalle istituzioni pre-moderne. Si vede che è affascinato dalla loro apparente assurdità, e che spiegarla è per lui una sfida intellettuale. Le mie competenze storiche non sono abbastanza sviluppate per valutare quanto le sue spiegazioni possano reggere nella realtà storica. Allen ha sicuramente letto parecchi libri di storia, ma eclusivamente in inglese e soprattutto sull’Inghilterra fra 1500 e 1800. Probabilmente uno storico dell’età moderna in Europa troverebbe le sue interpretazioni troppo semplicistiche e alquanto rozze e inizierebbe a discettare sulle innumerevoli differenze fra paesi e nel tempo. Personalmente ho trovato le tesi di Allen divertenti ed interessanti.

Il libro analizza sei instituzioni – i privilegi dell’aristocrazia, il duello, i sistemi di promozione degli ufficiali nella Marina e nell’esercito inglese (profondamente diversi fra loro), la gestione privata di strade e fari ed il sistema di repressione (polizia e magistratura, al tempo). Descrivere queste sei istituzioni e riassumere la complessa spiegazione della loro razionalità sarebbe troppo lungo. Mi concentrerò sulla terza, il sistema di avanzamento di carriera degli ufficiali nella Marina e sulle differenze con quello dell’esercito. In nessuno dei due casi, si faceva carriera esclusivamente in base al merito, anche se un minimo di capacità militari erano necessarie. Nell’esercito (più precisamente in fanteria e cavalleria), i gradi si compravano, iniziando dal più basso (pagato dalla famiglia) e poi risalendo nei ranghi. Gli ufficiali avevano diritto a parte del bottino di guerra e quindi potevano finanziarsi la carriera. Se un ufficiale scopriva di essere inadatto al servizio militare poteva rivendere il suo grado sul mercato. In sostanza, la carriera nell’esercito era un investimento, che pagava se l’esercito era vittorioso. Gli ufficiali avevano quindi un interesse a vincere (i soldati erano mercenari o erano “volontari” reclutati a forza e costretti a combattere con la repressione). Il sistema non valeva per l’artiglieria, dove gli ufficiali erano pagati dallo stato. Infatti, era più facile controllare l’efficienza degli artiglieri e soprattutto era necessario un addestramento specifico. Nella Marina, il sistema era diverso, perché al tempo della navigazione a vela le condizioni metereologiche influivano moltissimo sui risultati bellici. Se mancava il vento, l’ammiraglio più capace non poteva fare nulla. Il sistema di promozioni nella Royal Navy era quasi interamente basato sulla raccomandazione. Per fare carriera, bisognava essere protetti da qualcuno. Nei ranghi bassi, bastava il capitano della nave o l’ammiraglio della flotta, mentre per i livelli superiori era necessario qualcuno di più potente – pari del regno, il First Lord of the Admiralty (il ministro della marina), il re.

Nelson, il miglior ammiraglio della storia inglese, era figlio di un pastore protestante e iniziò la sua carriera nella nave comandata dal suo zio materno. Come nell’esercito, gli ufficiali erano motivati dalla possibilità di guadagno. Oltre ad un (modesto) salario fisso, ricevevano infatti una quota dei sequestri di merci dalle navi nemiche o del valore delle stesse navi, che l’Ammiragliato pagava al prezzo di mercato. Comandanti o ammiragli particolarmente fortunati potevano diventare molto ricchi. Il sistema evidentemente funzionava, visto che la Royal Navy conquistò progressivamente il dominio dei mari, che sarebbe divenuto assoluto nel XIX secolo. Allen spiega questo successo con tre caratteristiche del sistema. In primo luogo, era piramidale. Il “superiore” aveva interesse a promuovere individui capaci – altrimenti rischiava il suo posto. Questo valeva ovviamente per tutti i livelli, dal comandante di fregata al First Lord. L’idea era di tanto in tanto rafforzata dall’esecuzione di qualche comandante incapace o magari solo sfortunato. Fra l’altro le istruzioni della Royal Navy, a differenza di quelle francesi, prescrivevano un comportamento molto aggressivo anche in condizioni di inferiorità. In secondo luogo, il numero di ufficiali era superiore al numero dei posti sulle navi e gli ufficiali in soprannumero rimanevano a disposizione a terra, con metà paga. Quindi quelli imbarcati erano sempre sottoposti alla concorrenza di colleghi molto interessati a sostituirli. Infine, esisteva un elaborato sistema di controlli incrociati per i comandanti di nave. In pratica il secondo ufficiale ed il nostromo (il più alto in grado fra i sottufficiali) dovevano presentare rapporti indipendenti e segreti al ritorno in Inghilterra. L’Ammiragliato poteva quindi confrontare tre narrazioni diverse delle stesse azioni di guerra.

Come detto, non posso entrare nei dettagli di ciascuna istituzione. Spero che questo esempio abbia stimolato la curiosità. Chi è interessato può leggersi il libro, che fra l’altro è scritto anche bene, con il giusto numero di aneddoti e veramente il minimo di gergo da economisti.

21 commenti (espandi tutti)

Immagino che il titolo sia piuttosto ironico. Dalla descrizione mi sembra di capire che selezione interna (ridondanza degli aspiranti raccomandati rispetto ai posti operativi disponibili), regole di ingaggio (che vincolavano il comportamento individuale) e, soprattutto selezione esterna (le navi da guerra di solito affrontano altre navi e qualcuno ci lascia la pelle) rendevano la raccomandazione poco rilevante ai fini del risultato finale. Inoltre non vanno dimenticati i lauti 'bonus' distribuiti nella spartizione del bottino. Infine, credo che non vada dimenticato anche  che ai tempi il numero delle navi da guerra era abbastanza elevato (quindi il 'peso specifico' di ciascuna nave sulla flotta complessiva era relativamente limitato) e ciò consentiva una certa 'sperimentazione'.

l numero delle navi da guerra era abbastanza elevato (quindi il 'peso specifico' di ciascuna nave sulla flotta complessiva era relativamente limitato)

 

Questo non è vero.   Trafalgar, la battaglia navale della guerra napoleoniche fu 27 navi (inglesi) vs 33 franco-spagnole. Gran parte degli scontri erano fra pochissime navi e molti erano addirittura uno contro uno.  Secondo Allen, le regole di ingaggio inglesi erano molto più aggressive di quelle francesi. 

Un riferimento

amadeus 6/6/2012 - 12:42

Quello che ho trovato qui dice che:

 

 During the Napoleonic Wars, the Royal Navy reached a strength of 600 cruisers (including 175 ships of the line) and some smaller vessels, becoming the size of the rest of the world's navies combined.

 

Per quanto riguarda le regole di ingaggio concordo sul fatto che delle regole aggressive impedivano ad eventuali 'raccomandati' troppo pavidi di svignarsela (altrimenti qualcuno poteva scriverlo a rapporto).

 

 

veramente interessante

Il libro mi rimanda alle mie vecchie letture di O'Brian e i suoi romanzi di mare...dove pero' viene detto chiaramente che la promozione avveniva da una graduatoria di anzianita'. Di questo ho trovato rapida conferma qui, non so quanto autorevole, ma insomma io a O'Brian credo ciecamente.

Aggiungo en passant, tanto per fornire un altro esempio che gli storici ancora si chiedono come abbia fatto Roma a selezionare una classe dirigente capace di governare un impero basandosi sul nepotismo piu' smaccato.

 

Ma anche se  la ricostruzione storica potrebbe essere sbagliata, la discussione sulla raccomandazione rimane. Non mi e' del tutto chiaro dove sia la novita' in questo elogio delle nomine fatte sulla base di valutazioni non strutturate, ma l'idea che ci debba essere un sistema oggettivo e universale di valutazione e' un portato della rivoluzione francese da cui gli Inglesi e gli anglo-sassoni in genere hanno evitato di farsi toccare. L'idea del concorso nasceva dal fatto che non se ne poteva piu' di aristocratici scelti non per merito, bensi' per sangue, e che bisognava finalmente fare spazio ai borghesi e alle loro capacita', ma questo non voleva dire che il concorso fosse un metodo efficiente di per se'. I cinesi il concorso ce lo avevano dal VI sec. d.C., ne hanno fatto una religione, e poi e' diventato un inferno di inefficienza, esattamente come i nostri, di concorsi.

Alla fin fine quel che sembra venir fuori da questa recensione e' che il sistema migliore e' quello che non formalizza il percorso di entrata ("ti assumo perche' ho sentito parlare bene di te, vediamo un po'"), ma e' efficiente sul percorso di uscita ("hai sbagliato, vattene" -oppure "se sbagli muori).

 

L'efficienza del canale di uscita non e' perfetta: potrebbe cassare gente valida ma sfortunata, ma almeno offre qualche garanzia con quella incapace. In antico la differenza doveva essere sottile: nelle societa' superstiziose (penso ancora a Roma) essere sfigato con gli auspici non era meglio che essere incapace in battaglia. Pero' di certo prima o poi l'incapace sarebbe stato anche sfortunato...

 

Quindi la raccomandazione non e' un male in se', ma e' male che non vi siano correzioni di rotta e responsabilita' (ma non dico niente di nuovo...e' l'accountability), che poi e' il caso italiano. La cosa curiosa per l'Italia e' che gli Italiano continuano a chiedere non garanzie sul percorso di uscita (le pedate nel sedere), ma nella formalizzazione delle procedure di entrata. In regime di familismo amorale come da noi, solo i cavilli ti salvano da tutti i tranelli che immagini preparati dal prossimo.

identicamente

chemist 6/6/2012 - 14:34

Sono abbastanza d’accordo, soprattutto sull’indiscutibilità di O’Brian come fonte storica :-)

 

Scherzi a parte, la selezione in ingresso è importante per una prima scrematura ma assai assai assai assai più importante è la possibilità di espellere gli individui inadatti, e ciò è tanto più vero quanto maggiore è il livello di responsabilità di questi. Uno dei problemi delle aziende italiane è proprio il fatto che una volta che sei “dentro” un percorso di carriera manageriale diventi ingiudicabile e illicenziabile perché la “casta” non è solo quella dei politici... si riforma identicamente dentro le aziende.

 

Parallelamente, suggerirei di considerare come lo stesso fenomeno si ritrovi identicamente nella storia militare italiana dall'unità in poi... da Adua all’Isonzo, dal deserto Libico alla Grecia, la “casta” dei generali perdenti per italica virtù...

in effetti le promozioni rispettavano un percorso di anzianità, compreso un esame - nel senso che non potevi comandante se non avevi passato i vari gradi inferiori. Ma per passare di grado e soprattutto per essere imbarcato dovevi avere uno sponsor.  E se ti rivelavi un incapace o, peggio, un codardo il tuo sponsor poteva passare un brutto quarto d'ora. Quindi aveva un incentivo a selezionare i propri protetti. In questo senso parlavo di piramide. 

Forse è questo il punto: se il raccomandante o sponsor deve pagare un prezzo, preferibilmente alto, per la cattiva riuscita del suo raccomandato il sistema puó funzionare, altrimenti no. Magari la marina britannica era in competizione con quelle di altri paesi, mentre non esisteva una forza capace anche minimamente di impensierire la marina imperiale cinese.

la marina britannica era in competizione con quelle di altri paesi

 

Si chiama guerra :-)

 

una forza capace anche minimamente di impensierire la marina imperiale cinese.

 

In realtà i cinesi hanno rinunciato ad avere una flotta da guerra dopo il 1400 e quando sono arrivati gli occidentali hanno subito terribili sconfitte (cf il vecchio libro di Cipolla Vele e cannoni)

e i romanzi di Hornblower, che descrivono la stessa realtà, con gli ufficiali lasciati terra a mezza paga che scorrono ansiosamente le graduatorie di anzianità sperando nella morte di quelli più in alto in graduatoria (mi veniva sempre in mente al Provveditorato...) . Però la Royal Navy aveva avuto la sua riforma in senso meritocratico sotto Samuel Pepys nella seconda metà del '600.

Prima la venalità delle cariche si applicava anche alla marina: http://www.encyclopedia.com/doc/1O225-gentlemencaptains.html ;

inoltre Pepys aveva introdotto un canale privilegiato per i giovani aristocratici, ma facendoli partire da gradino più basso (e senza sconti, il ragazzino a cui tagliano un braccio in Master and Commander doveva essere uno di quelli): http://www.encyclopedia.com/doc/1O225-KingsLetterboy.html

 

che ricorda un pò la prassi di far fare ai manager esperienza diretta come operai o facendo l'assistenza clienti

Ci sono delle somiglianze sorprendenti anche tra le graduatorie del Provveditorato e l'avanzamento nelle cariche alla corte di Giustiniano...anzi, diciamo che è inquietante...

una cosa

palma 6/6/2012 - 15:29

da studiare, di cui so (troppo) poco e' il mandarinato delle dinastie classiche (pre-Ching intendo, che comunque non son cinesi ma mongoli e non affetti da sindrome di Down)

Io ho scoperto la Cina attraverso i romanzi gialli di Van Gulik e un libro sulla via della seta di Luce Boulnois, e vorrei approfondire. Ci sono cose di una modernità stupefacente (come l'uso delle impronte digitali già molti secoli fa!). Ah, e a suo tempo mi aveva anche affascinato il libro di Gavin Menzies sulla presunta scoperta dell'America da parte dei Cinesi, se non fosse che poi è venuto fuori che erano un po' tutte fregnacce.

g

palma 7/6/2012 - 08:08

gentile . Rocchi, lasci perdere menzies e simili cretinate. se legge in cinese la letteratura e' infinita, se legge j. Spence approssima la situazione.

en passant, uno dei fenomenic he mi ha sempre lasciato in grande stupore e' che la "deita" degli esami ha sempre (per secoli) chiesto un solo esame su un solo tema (durante il periodo classico [Tang  唐朝] l'esame consiste nel comporre sonetti. L'idea di suprema plasticita' della cognizione e' spinta al punto che si deve saper scriver sonetti per esser poi designati a guidare l'irrigazione in qualche esotica localita' popolata da tartari e tartarini.

L'affermazione di metriche e geometrie è una delle caratteristiche del mondo occidentale moderno già ampiamente illustrata da Foucault; l'esplosione del mondo digitale degli ultimi venti/trenta anni ha poi portato a un parossismo: sono pochi gli ambiti in cui non ci sia stato un tentativo di introdurre forme di accountability.

Però.

Però a un crescente livello di accountability ha fatto da contraltare una decrescita nella capacità del sistema di verificare/attribuire responsibility. Movimento duplice e doppiamente rassicurante: da un lato tutto si misura e tutti sono contenti perché si vedono dei numeri, dall'altro le responsabilità sono diluite dietro gli stessi numeri e tutti sono contenti.

Il problema non è misurare un dipendente/collaboratore/dirigente e valutarlo ma valutare chi si assume la responsabilità delle scelte (sempre che ci sia qualcuno e non siano le cifre a decidere).

E questo non è un problema solo italico...

Come evitare responsabilità trincerandosi dietro una apparente correttezza formale del proprio operato: problema vecchio affrontato con strumenti nuovi… forse spiega il successo di SAP e Oracle?

;-)

Vuoi aiutarmi a capire l'apparente contraddizione nel tuo messaggio? Se c'e' accountability come mai non e' facile attribuire responsabilita'? Prendi il caso limite, un software sviluppato con cms: ogni riga/parole e' attribuibile ad un programmatore che l'ha aggiunta. In quel caso e' facile assegnare la responsabililita' di un bug. Forse il mio esempio e' troppo semplicistico?

Accountability si traduce con reponsabilita'. Sei accountable for something quando se quel something va male, ne sei ritenuto responsabile. Si e' andato perdendo il senso quantitativo del termine a cui fai riferimento.

Ottimo esempio dell'uso lo trovi in Qualcosa e' Cambiato (As Good as it Gets in lingua originale), commedia con Jack Nicholson in cui lui fa uno scrittore assai cinico di romanzi rosa; una fan gli chiede come fa a descrivere le donne cosi' bene e lui risponde "I think of a man and take away rationality and accountability", ben tradotto in italiano con "Penso a un uomo e gli tolgo razionalita' e senso di responsabilita'"

Esatto! È proprio questa la deriva!

 

La ricerca della correttezza formale (SAP e Oracle non fanno altro che rafforzare la quest), l'aspirazione platonica a un mondo dei numeri dove tutte le prestazioni sono outstanding, 5/5 (o 4/5 dipende dalla scuola di pensiero), la tensione verso la completa impersonalità delle cifre...

 

Tutto questo permette a tutti di giocare a nascondino.

Nel momento in cui le decisioni e le valutazioni vengono prese sulla base di una matrice complessa di input, il decisore/valutatore può sempre uscirne ineccepito.

Per non parlare di come i numeri vengono estratti poi. Un conto è il limpido linguaggio formale del software, un conto, per dire, una struttura ospedaliera.

 

La burocrazia non è una prerogativa del(l'ormai defunto) Socialismo Reale ma una fondante caratteristica del Capitalismo Reale.

 

Anche se io credo di capire devo dire che la tua spiegazione non è proprio chiarissima e qualcuno potrebbe legittimamente non trovarsene molto soddisfatto... :-)

Personalmente credo che esista il seguente problema: si può cercare di gestire l'insieme dei processi di una azienda attraverso un sistema che "quantifichi" ogni passo, ma ciò avviene necessariamente attraverso un modello "statico" che semplifica la complessità del reale... nulla garantisce che tale trasposizione sia fatta bene, anzi, è proprio uno dei punti deboli dell'implementazione di un sistema ERP tipo appunto SAP o Oracle.

Anche ammesso che il modello sia buono e che l'azienda abbia un team dedicato a correggerlo costantemente sia per apportare miglioramenti che per tener dietro ai mutamenti continui a cui inevitabilmente vanno incontro i processi aziendali, rimane il problema che questi sistemi sono essenzialmente fatti per ordinare e contare (accountability in senso stretto) ma tendono a venire utilizzati come strumenti decisionali in qualche modo "automatici", tot dati in input, tot decisioni in output. E gli imprevisti, che nel mondo reale sono quotidiani? Avete mai provato a seguire ciecamente le istruzioni di un navigatore satellitare? I risultati che ho visto sul campo possono essere davvero paradossali...

Per finire, aggiungo che abbastanza tipicamente la logica decisionale incorporata in questi sistemi è di tipo finanziario piuttosto che industriale (per ragioni che ciascuno può indovinare) col risultato intuitivo di creare un sacco di problemi operativi...

Immagino che il suddetto sistema di selezione non fosse appannaggio dei soli vincitori, ma anche (e soprattutto, direi) dei perdenti. In sistemi cosi' complessi e' ovviamente difficile identificare le cause, tutte le cause, che determinano il successo. Secondo me la piu' importante e' quella del titolo del mio post. In altre parole: un eccessivo individualismo puo' benissimo portare a guerre interne ben piu' cruenti di quelle contro il nemico. Boicottare il concorrente per ottenerne il posto e' pratica piuttosto diffusa, anche ai giorni d'oggi. Questo non giova alla causa, in nessuna azienda, e tanto meno in guerra. Quante battaglie sono state perse perche' il supporto, magari comandato dal diretto concorrente, non e' arrivato in tempo? Quante promozioni sono arrivate in questo modo? Chi ci ha realmente guadagnato? Il punto fondamentale che non mi sembra mai discusso e' che il bene del singolo non corrisponde al bene della comunita'. Il bene di un manager non e' il bene dell'azienda. Il bene dell'azienda non e' il bene della comunita'

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