Banchieri e Buoi dei Paesi Tuoi?

Le conoscenze sono particolarmente importanti in Italia dove, si sa, senza raccomandazioni non si fa nulla. Un aspetto peculiare è rappresentato dalla connotazione “geografica” della rete di conoscenze che le persone sviluppano in Italia nel corso del tempo. Infattila scarsa mobilità favorisce la creazione di una fitta rete di rapporti nel luogo di residenza, che spesso coincide con quello di nascita. Secondo il Censimento della popolazione del 2001 l’86,2% della popolazione vive nella stessa regione in cui è nata e il 46,5% nella stessa provincia; queste percentuali possono essere ancora più elevate se si considerano campioni più limitati. Ad esempio Cingano e Rosolia[1] inuno studio sul Nord-Est trovano che il 70% dei lavoratori del loro campione vive nella provincia di nascita.

In un recente lavoro con due colleghi dell'università di Padova abbiamo cercato di approfondire l’importanza delle “connessioni locali” analizzando il ruolo ricoperto dall’essere locale nel turnover e più in generale nella durata della carica per i top manager delle banche italiane[2]. Guardando le tre cariche più alte (Presidente, Amministratore Delegato e Direttore Generale) di tutte le banche italiane nel periodo 1993- 2001 abbiamo cercato di capire come l’essere locale possa influenzare la probabilità di essere licenziato. La definizione di manager locale o meno è basata sulla distanza (misurata in Km) tra la provincia di nascita del manager e la provincia in cui ha sede legale la banca in cui il manager lavora. L’idea sottostante è che una persona sviluppa una fitta rete di conoscenze nel luogo in cui è nato e dove vive la famiglia, conoscenze che possono essere usate anche in ambito lavorativo. Quindi un manager “locale” ha una rete di conoscenze e connessioni maggiore rispetto ad un manager che si è appena trasferito in quella città.

Il punto è cercare di capire che ruolo hanno queste connessioni e chi ne tragga i benefici, se il manager solamente o anche la banca, ossia gli azionisti, clienti e dipendenti della medesima. Alcuni studi hanno mostrato che in Francia, ad esempio, quando i manager e i membri del consiglio di amministrazione appartengono allo stesso network, è più difficile che il manager venga licenziato incaso di performance negativa dell’impresa e, se viene licenziato, il network di conoscenze gli permette di trovare un lavoro migliore rispetto a chi non appartiene al network “giusto”. In questo caso le connessioni sembrano essere solo utili al manager, non alla società.

Non è detto però che debba per forza essere così. Le connessioni potrebbero anche essere utili alla banca stessa. Infatti, il settore bancario in generale, e in particolare quello italiano, è un settore che fa largo uso di “soft information”, ossia quelle informazioni per lo più basate sui rapporti personali e difficilmente riassumibili in indici e rapporti. Quindi le connessioni potrebbero essere usate dal manager per rendere più difficile un suo licenziamento come documentato per la Francia, ma potrebbero anche essere usate per capire meglio a quale imprenditore concedere un prestito. In sostanza, le conoscenze locali del manager potrebbero migliorare la performance della banca.

I risultati del nostro studio non sono sorprendenti per chi conosce l’Italia. Innanzitutto emerge che i top manager delle banche italiane sono molto “locali” nel senso che il 75% dei Presidenti e il 50% dei Direttori Generali delle Banche Cooperative, Banche Popolari e Casse Rurali sono nati nella stessa provincia dove opera la banca. Le percentuali sono un po’ più basse nelle Banche Commerciali e Casse di Risparmio dove è nato nella stessa provincia in cui ha sede legale la banca il 50% dei Presidentie il 25% degli Amministratori Delegati e Direttori Generali. I manager locali hanno anche delle caratteristiche diverse da quelli non locali: ad esempio la percentuale di manager laureati è decisamente più elevata tra i manager non locali (ossia quelli nati in una provincia diversa da quella dove ha sede legale la banca). Inoltre i manager locali è più facile che abbiano un titolo onorifico quale “cavaliere del lavoro, ecc”. Questo suggerisce, ovviamente, l'esistenza di due binari differenti per far carriera all'interno delle banche italiane, con ovvie implicazioni.

Anche la probabilità di essere riconfermato è molto diversa per le due categorie di manager, soprattutto dopo i primi anni di servizio. Questa differenza è mostrata nella tabella successiva dove sono riportate le probabilità di restare in carica, data l’anzianità di servizio del manager, per ciascuna posizione per i due gruppi di manager, locali e non. Si vede bene come dopo i primi 3-4 anni di servizio la probabilità di restare in carica per i manager locali sia quasi il doppio di quella dei manager non locali.

I dati raccolti fin qui non ci aiutano però a capire se i manager sono locali perché questo dà loro una conoscenza dell’economia locale che si traduce in un vantaggio per la banca o se sono locali perché senza connessioni e conoscenze è meno facile essere assunti.Ossia non si capisce se la banca preferisce assumere manager locali perché questo migliora la sua capacità di individuare gli imprenditori meritevoli a cui concedere credito, o se assume i manager locali perché sono quelli conosciuti dagli altri dirigenti della banca stessa e sono quindi più affidabili dal punto di vista di non rompere gli equilibri collusivi che si possono essere creati.

Un risultato comune a quasi tutti gli studi condotti in settori e in paesi diversi mostra che al peggiorare della performance dell’impresa aumenta la probabilità che i manager a capo dell’azienda vengano rimossi. In poche parole, se le cose vanno male chi ne è responsabile viene mandato via. Quindi in generale una relazione inversa tra probabilità di licenziamento e performance viene considerata un indicatore di buona governance in quanto vuol dire che il consiglio di amministrazione svolge il suo compito di controllore. Se guardiamo alla relazione tra probabilità dilicenziamento e performance nelle banche italiane nel periodo considerato senza tener conto del fattore “essere locale” troviamo una relazione negativa in linea con gli altri studi. Quando però teniamo conto anche dell’essere o meno locale la relazione inversa tra probabilità di restare in carica e performance sparisce.Più in dettaglio, abbiamo esaminato per ciascuna carica (Presidente, Amministratore Delegato, Direttore Generale) la probabilità di restare in carica nelle banche con la migliore e con la peggiore performance per i due gruppi distinti di manager locali e non locali. Ebbene, non c’è nessuna differenza tra manager che lavorano nelle banche con la migliore performance e manager che lavorano nelle banche con la peggiore performance. In altre parole, la performance della banca non influenza la probabilità di essere rimossi e non c’è nessuna “penale” (in termini di maggiore rischio di essere licenziati) adessere in un banca che va male. E questo vale per tutte e tre le cariche.

Dato che la performance non ha nessuna influenza sul turnover, abbiamo esaminato se il turnover è influenzato dall’essere locali, a parità di performance. Abbiamo pertanto verificato senelle banche che appartengono allo stesso gruppo rispetto alla performance, la probabilità di essere rimossi era diversa per i manager locali e quelli non locali, ripetendo l’operazione per ciascun acarica. Il risultato è molto chiaro: l’essere locale aumenta la probabilità di restare in carica del 25% per i Presidenti e del 20% per i Direttori Generali, mentre la differenza c’è ma non è statisticamente significativa per gli Amministratori Delegati. In sostanza, l’essere locale con tutto ciò che nederiva in termini di connessioni e conoscenze, è decisamente un fattore più importante della performance nello spiegare la probabilità di restare incarica.

Resta ancora da capire se l’essere locale sia qualcosa di utile o meno alla banca. Si è accennato prima che ci sono due possibili spiegazioni del perché i manager sono locali: una “buona” e una “cattiva”. Quella “cattiva” è che l’essere locale dà un vantaggio in termini di conoscenze personali che rende più difficile rimuovere il manager anche in caso di cattiva gestione. In sostanza, l’essere locali facilita un atteggiamento collusivo tra i manager e tra manager e membri del consiglio di amministrazione. La spiegazione “buona” invece si basa sul fatto che i manager locali possono avere una conoscenza dell’economia locale superiore a quella dei manager non locali e che questo può rappresentare un vantaggio per la banca. Queste due spiegazioni hanno ovviamente delle implicazioni opposte in termini di performance della banca. La prima implica che a lungo andare l’atteggiamento collusivo si rifletta in una peggiore performance mentre la seconda implica che le banche con manager locali abbiano una migliore redditività. Abbiamo quindi cercato di capire quale delle due spiegazioni fosse quella corretta nel caso delle banche italiane analizzando la relazione tra performance della banca e frazione di manager locali all’interno delle tre cariche considerate. Le due variabili di performance che abbiamo guardato sono ROE (return on equity) ed EBITDA (earnings before interest taxes,depreciation and amortization) diviso per il totale attivo. I risultati che emergono sono ambigui, ma non suggeriscono di certo che l'intepretazione "buona" sia quella giusta.

In particolare: l’effetto sulla performance dell’avere manager locali è il contrario di quello che ci si aspetterebbe se fosse valida la spiegazione "buona"; inoltre l'effetto negativo è maggiore per le banche con operazioni più concentrate a livello geografico, ossia nelle banche che (nell'interpretazione "buona") dovrebbero trarre maggior vantaggio dall’avere manager locali. Questo suggerisce, in particolare, che in Italia esistono molte (troppe?) banche e banchette locali, che operano localmente e sono gestite da managers molto "locali" e molto "connessi", e che queste banche e banchette non sono per niente efficienti. Sorpresi? Noi no, ma fa lo stesso una certa impressione vedere questa notoria inefficienza riflessa nei dati statistici.

Un problema di non facile soluzione è quello della scelta delle variabili di perfomance: queste potrebbero essere manipolate dai manager stessi o potrebbero essere non troppo indicative della redditività effettiva della banca. Purtroppo essendo poche le banche quotate non è possibile cercare di analizzare il problema prendendo in esame variabili di performance meno facilmente manipolabili, come ad esempio il prezzo delle azioni, eccetera. Per cercare di risolvere la questione abbiamo guardato allora ad un indicatore di performance più grossolano che è la sopravvivenza della banca. Nel periodo esaminato infatti c’è stata una forte attività di mergers and acquisitions che ha portato ad una drastica riduzione nel numero delle banche. Malgrado la maggior parte delle acquisizioni sia stata “amichevole”, la perdita dell’indipendenza nel caso la banca sia acquisita ma resti operativa, o la scomparsa stessa della banca è facile siano indicatori di una performance negativa (alcune acquisizioni, ad esempio,sono state dei salvataggi orchestrati dalla Banca d’Italia). Mettendo in relazione la sopravvivenza della banca con la percentuale di manager locali all’interno delle tre posizioni considerate emerge una chiara relazione negativa, esattamente come quando abbiamo studiato le variabili di performance: ossia, all’aumentare della percentuale di manager locali diminuisce la probabilità di sopravvivenza della banca.

Insomma, non c’è nessuna indicazione che l’avere manager locali sia un elemento positivo per la banca. Al contrario, il quadro che emerge suggerisce che l’elemento locale serva per lo più a favorire un atteggiamento collusivo che rende più difficile rimuovere i manager responsabili di una cattiva performance.

Mancando l'evidenza non possiamo contraddire l'antico detto secondo cui le "mogli" debbon esser dei "paesi tuoi". Sembra certo, invece, che i banchieri dei paesi propri sia meglio perderli che trovarli.